В продвижении по карьерной лестнице менеджеры среднего звена часто полагаются на профессионализм и трудоспособность. Однако практика показывает, что скромные трудовые лошадки редко прорываются. Для быстрого взлета гораздо важнее быть умным тактиком и уметь манипулировать людьми.

Согласно опросу, проведенному исследователями с факультета индустриального инжиниринга и менеджмента института Technion в Израиле, менеджеры, которые перекладывают вину на других, быстрее делают карьеру. В опросе приняли участие 240 студентов и 120 работников IT-компаний. Респондентам предложили ситуацию: в рекламном агентстве работает два менеджера среднего звена, которые провели неудачные переговоры с клиентом, и оба одинаково виновны в провале. При этом один злится и сваливает вину на другого, а второй берет ответственность за случившееся на себя и признает свою вину. Респондентам предлагалось ответить на вопрос, кто из двух менеджеров скорее продвинется. 72% студентов и 64% работников IT-компаний посчитали, что преуспеет именно «злой» менеджер. В глазах начальства он будет выглядеть менее виноватым, чем его коллега, взявший всю ответственность на себя.

«По-моему, скорее получит продвижение тот, кто свалил вину на другого», — говорит Лилия Кузнецова, региональный менеджер компании Swarovski. Начальство вряд ли станет разбираться в том, кто и что сделал, продолжает она. Зато не признавший за собой вины менеджер будет казаться более надежным работником.

Дело не в простом перекладывании вины на другого, считает Елена Денисова, гендиректор винодельческой компании Chateau le Grand Vostok. На проблему продвижения менеджера среднего звена надо смотреть шире. «Эти люди — своего рода посредники между высшим руководством и простыми сотрудниками. Их руками начальство проводит в жизнь все решения, в том числе и непопулярные», — поясняет она. Именно они вынуждены увольнять или нанимать за небольшие деньги, добиваться выполнения работы в срок и отчитываться перед высшим руководством за провалы, говорит она.

Выполнение этих задач требует четко выстроенной линии поведения, считает Борис Вольпе, исполнительный директор компании по разработке решений в сфере управления SAP. «Я условно делю менеджеров среднего звена на два типа: менеджеры успешные и менеджеры эффективные», — говорит он. Эффективный работает прежде всего на благо компании. Он удобен начальству. Его не повышают, потому что боятся не найти на его место такого же ответственного работника. «Такие люди приносят много пользы, но карьеру делают с трудом», — констатирует Вольпе. Значительно больше, по его мнению, преуспевает «успешный менеджер». «Он меньше сосредоточивается на самой работе, умело лавирует между начальством и подчиненными и заводит нужные связи», — рассказывает он. По словам Вольпе, он не раз видел, как подобные люди делали великолепную карьеру, а в одном случае человек даже стал гендиректором крупной западной компании.

За выбором линии поведения следует выбор тактики. Хороший игрок умело выстраивает отношения как с начальством, так и с подчиненными, говорит Юна Скобликова, гендиректор консалтинговой компании Green Street.

Самая неприемлемая тактика — это перекладывание вины на подчиненных, считает Денисова из Chateau le Grand Vostok. «Бесполезно переводить стрелки. Начальник тут же напомнит тебе, что это твоя команда. Ты должен был правильно организовать работу и сам во всем виноват», — говорит она. А Анатолий Журавлев, гендиректор архитектурно-строительной компании Rosenfield Holding, вспоминает, как однажды взял на работу главного инженера, которому поручил строительство очень важного объекта. Однако инженер свою работу не выполнил. Объект не был сдан в срок. «Мне не понравилось то, что он стал валить вину на подчиненных. Я понял, что он не смог организовать рабочий процесс, и без лишних разговоров его уволил», — рассказывает Журавлев.

Гораздо лучшая тактика, по мнению Дмитрия Кантора, гендиректора агентства Imageland PR, — переложить вину на соседний отдел. «Мне, как высшему руководителю, неизвестны досконально все детали и разобраться в случившемся не всегда легко», — рассказывает он. С таким же успехом, добавляет Вольпе из SAP, менеджеры сваливают вину на клиентов, юристов компании или обстоятельства. «Главное — показать начальству, что ты искренне верил в то, что твои действия пойдут на пользу компании. Руководство это оценит», — говорит он.

Но есть и обратная тактика, рассказывает Скобликова из Green Street. «Я помню случай, когда менеджер еще до выполнения задания предупредил высшее руководство о том, что считает поставленную задачу невыполнимой и берет ее на себя только под давлением начальства», — вспоминает она. После провала проекта он заявил, что заранее всех предупреждал о неудачном исходе и вины его здесь нет. Руководству пришлось взять ответственность на себя. «В этой ситуации, наоборот, сработал аргумент «я не верил в успех, а вы меня заставили», — говорит Скобликова.

В отношении подчиненных тоже существуют свои приемы. Один из них строится на изучении психологического портрета каждого сотрудника. «Я знаю, что одних людей больше сподвигнешь на работу похвалой, других же, наоборот, руганью», — говорит Кантор из Imageland PR. По его словам, он всегда внимательно присматривается к человеку и выбирает определенную линию поведения. «В своей жизни я совершал ошибки: одних перехваливал, других, наоборот, недохваливал или слишком часто выносил им порицание. Каждый раз это сказывалось на результате работы», — рассказывает он.

Вторая тактика строится на позиционировании самого себя в команде подчиненных. Лучше показывать подчиненным, что начальник такой же член команды, как и они, объясняет Вольпе из SAP. Для этого нужно почаще употреблять выражения типа «мы с вами сейчас это обсудим» или «мы за это ответственны», продолжает он. «У менеджера, использующего эту тактику, больше шансов преуспеть, потому что его команда ему доверяет и работает более слаженно», — говорит Вольпе. А чем лучше результаты работы команды, тем меньше у менеджера провалов и меньше оснований оправдываться перед высшим руководством, заключает он.

Не только руководители управляют подчиненными, но и подчиненные – руководителями. Цели у них почти совпадают, поскольку черпаются из приведенного ранее списка.

Однако есть две существенные особенности:

• Скрытое управление – это единственный способ для подчиненных управлять руководителями (исключение – забастовка, но это крайняя мера, когда неповиновение принимает коллективный характер; к тому, же управлением со стороны подчиненных это явится лишь в случае победы над администрацией, что бывает далеко не всегда).
• Управляя своим начальником, подчиненный действует более осторожно, поскольку осознание руководителем того, что им управляют, может дорого обойтись подчиненному.

Скрытое управление начальником осуществляется по следующим направлениям:

• нейтрализация его недостатков как руководителя (недостаточный профессионализм, отрицательные черты характера, пробелы в образовании, недостаток культуры);
• достижение личных выгод инициатора воздействия не в ущерб работе и руководителю;
• получение личной выгоды в ущерб работе, коллегам, руководителю.
  Последний случай будем называть манипуляцией.

Всякий безынициативный подчиненный, приходящий в кабинет начальника без предложений, ждущий указаний, представляет для руководителя постоянную угрозу. Подсказывая решение, советуя, руководитель принимает ответственность на себя и снимает ее с подчиненного. Нагрузка на первого увеличивается, на второго – уменьшается.

Подчиненный может вести себя так либо вынужденно, либо по своей инициативе. Принуждает его к этому обычно автократический стиль поведения начальника, при котором творческий потенциал работника оказывается невостребованным, отдача от него намного меньше возможной, в то время как начальник перегружен множеством мелких вопросов, что также не на пользу делу.

Подчиненный, действующий подобным образом по собственной воле, является манипулятором. Если скрытое управление осуществляется им преднамеренно, то, как итог – снятие с себя ответственности, уменьшение рабочей нагрузки. Если неосознанно – то выигрыш психологический. Ведь если человек от природы нерешителен, излишне осторожен, тревожен, то для него более комфортна позиция подчинения.

«Варианты манипулирования начальником».

Манипуляция «Обезьяна на шее»

Подчиненный обращается к начальнику: «Вы поручили мне достать то – то. Он есть (там – то), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если б Вы пару слов сказали… Я могу набрать номер телефона их начальника». Польщенный шеф соглашается: «Ладно, давай скажу». Но чаще всего одним звонком дело не решается: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия. «Ну ладно, иди, я решу этот вопрос», – говорит начальник. На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет руководителя с видом полной покорности и просящим тоном интересуется: «Ну как, не решили?». Занятый текучкой руководитель машет на него: «Иди, работай, решу». Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос, и так может продолжаться довольно долго.

На управленческом жаргоне поручение, висящее на исполнителе, называется «обезьяной на шее». В описанном случае «обезьяна» «перескочила» на шею начальника.

Манипуляция «Хочу с вами посоветоваться»

Некоторые работники любят заходить к руководству «посоветоваться». Это, безусловно, манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения и даже за его исполнение, поскольку если дело провалится, то останется возможность списать на качество совета: «Я все сделал, как вы сказали». (Хотя, как мы знаем, плохим исполнением можно испортить самую хорошую идею.)

Манипуляция «Меня рвут на части»

Работник охотно берет на себя много поручений, но когда от него пытаются получить какой – то конкретный результат – ссылается на перегруженность, перечисляя все, что на него «навалено». Любопытно, что некоторые поступают так неосознанно, искренне считая, что отдаются работе до конца. Это могут быть чрезвычайно энергичные, но неорганизованные люди, для которых процесс бурной деятельности важнее результата.

Манипуляция «Сирота казанская»

Манипуляция «Дитя на работе»

Эту манипуляцию разыгрывают некоторые работники, прикидываясь бестолковыми. Про таких говорят: «Быстрее самому сделать, чем ему что – то объяснить, да еще и переделывать придется». Типичные высказывания манипуляторов этого толка: «Я не профессор», «Я слабая женщина, что Вы хотите?», «Мы академий не кончали». Этим людям выгодно слыть недалекими и вызывать сочувствие.

Манипуляция «Получить подпись руководителя»

Подчиненному надо подписать бумагу у руководителя. Однако если руководитель вчитается в документ, он, вероятнее всего, его не подпишет. Чтобы все – таки получить подпись, иногда действуют так. Подчиненный заходит в кабинет с беззаботным видом и сообщает какую – нибудь новость, которая, по его мнению, должна заинтересовать начальника.

При этом он небрежно протягивает документ:

— Вот, подпишите, пожалуйста.

— Что это?

— Да так, пустяковая бумага, все согласны, только не хватает Вашей подписи. Начальник пытается прочесть, но посетитель отвлекает рассказом, да еще и инсценирует спешку. Нередко эта хитрость срабатывает.

Цель манипуляции – переложить ответственность на руководителя. Случись что – отвечать тому, чья подпись на документе.

Манипуляция «Через голову начальника»

Вышестоящий руководитель нередко дает поручение работнику, минуя его непосредственного начальника. Поэтому подчиненный отказывается выполнять некоторые поручения последнего, ссылаясь на срочное задание вышестоящего. Начальник чувствует себя уязвленным. Во – первых, получать отказ от подчиненного всегда неприятно. Во – вторых, если это задание поручить больше некому, приходится выполнять работу за подчиненного. Не меньше начальника беспокоит и то, что он не всегда уверен, действительно ли подчиненный занят работой, порученной вышестоящим руководителем, или просто прикрывается этим, потому, что несколько раз он не заставал подчиненного на работе, тот же оставлял записку, что его отпустил вышестоящий.

В этой ситуации очевиден непрофессионализм вышестоящего руководителя в работе с персоналом, жертвой которого становится непосредственный начальник. Поведение подчиненного является манипулятивным. Если бы он не имел намерения злоупотреблять создавшимся положением, то вел бы себя иначе. Например, своевременно проинформировал бы непосредственного руководителя о полученных заданиях и согласовал бы с ним график работ и свои отлучки. Впрочем, если вышестоящий руководитель предпринимает свои неэтичные действия вполне осознанно, чтобы досадить нижестоящему руководителю, то тогда манипулятор – он.

Манипуляция «А вы слышали?»

Начало рабочего дня. Вбегает сильно опоздавшая «Е». и с порога («Вы еще не слышали?..») начинает возбужденно рассказывать о заявлении, сделанном по радио политическим лидером. Коллеги принимаются бурно обсуждать принесенную новость. Начальник тоже находится среди обсуждающих: как местный депутат, он не может остаться равнодушным. Сама же «Е». довольно скоро перестает участвовать в разговоре и садится за свой рабочий стол. Цель манипуляции очевидна – отвлечь внимание от факта опоздания и возможного порицания за него. Для обеспечения податливости начальника к манипулятивному воздействию задается стремительный темп действий и возбужденные интонации голоса, преследуется быстрое вовлечение в разговор всего отдела (воздействие на начальника при этом маскируется, а «разогрев» аудитории «разогревает» и начальника).

Помимо того что разговор отвлекает внимание от опоздания «Е», он еще и прекрасно маскирует ее манипулятивное намерение, позволяя при случае сказать: «Я просто поделилась своим впечатлением». В поведении также содержится намек, что причиной опоздания стало слушание выступления (чтобы проинформировать всех!). Окружающие допускают известную ошибку восприятия: «сразу после» приравнивается к «потому что». В виде намека, побуждающего к неявному умозаключению, эта конструкция как раз и имеет наибольшую силу воздействия.

Манипуляция «Мелкие услуги»

Нередко подчиненные оказывают начальству мелкие услуги:

• достают дефицитную запчасть;
• привозят из командировки, из отпуска небольшой презент;
• в день его рождения или другой праздник поздравляют его прочувствованнее, чем другие или делают лучший подарок;
• занимают для него очередь и т.д.

Все это подается как искреннее проявление уважения. И поскольку эти действия систематически повторяются, то создают у руководителя ощущение долга перед отправителем этих действий, особенно если тот действует тонко, ненавязчиво. И долг этот обычно возвращается – повышением по службе, увеличением оклада, премиями, престижными командировками и т.п.

Манипуляция «Барин нас рассудит»

Ведущий инженер требует от младшего по должности освободить место за компьютером для выполнения своей работы. Не желая уступать, тот начинает громко доказывать, что ему нужно еще время, чтобы закончить свою работу. Спор доходит до начальника, который вмешивается и дает младшему время закончить работу.

Манипуляция «Вы нас меньше любите»

(с женщиной начальницей такая манипуляция может пройти труднее, а может и вообще не получиться)

К руководителю заходит группа женщин, его подчиненных:

— Иван Иванович, вы меньше любите нас, чем начальник – сосед своих женщин!

— Почему вы так решили?

— Ну как же! Вон у них и зеркала в комнатах, девочки могут привести себя в порядок, и холодильник у них есть!

— Девушки, Вы и так красивые! А холодильник – то зачем?

— Как же! Вы ведь домой приходите, вам ужин – на стол. А после работы разве что купишь? Одни очереди. А так хоть в обед сбегаем и купим. А без холодильника до вечера все испортится.

— Так положите к соседям!..

— Места не хватает! Не пускают. Иван Иванович, вот мы тут заявочку написали, Вы только подпишите. Мы сами будем это дело проталкивать…

— Ладно, давайте, подпишу.

Так начальник помимо своей воли, оказывается, втянут в дело, которым не собирался заниматься…

Мишенью воздействия здесь явилось желание руководителя быть любимым своими подчиненными… не меньше, чем другие руководители, приманкой – кажущаяся простота исполнения. Только подписать. Правда, потом его также «раскрутят» и на проталкивание. Ведь заявку нужно будет отстаивать, приводить «производственные причины» необходимости холодильного агрегата, чтобы не выглядеть простым попрошайкой.

Никакого ущерба производственным делам задуманная женщинами акция не наносит. Более того, забота о подчиненных должна входить в джентльменский набор хорошего руководителя.

Манипуляция «Трус и Бывалый»

Некий руководитель больше всего на свете боится не угодить своему начальству. Зная это, некоторые подчиненные, опасаясь возможного отказа на свою просьбу, подают ее так, что будто бы она уже обсуждалась с высшим руководством и нашла положительный отклик или, что были доброжелательные проявления со стороны этого руководства. Не желая рисковать, вышеуказанный руководитель, старается просьбу удовлетворить.

Пикантность состоит в том, что об этой ситуации либо вообще не было разговора «наверху», либо о ней так мимоходом сказано, что не требовалось ответа руководителя.

Мишенью воздействия является удовлетворение потребности непосредственного руководителя в безопасности, а приманкой – возможность решить вопрос без риска для себя.

Манипуляция «Деньги пришли!»

В организации хроническая нехватка средств. Руководство постоянно ссылается на это, когда кто – то ставит вопрос о выделении премий за ударную работу. Но вот один из работников узнал раньше начальника о выделении отделу крупной суммы. И быстро – к начальнику.

— Отличная работа!

— Народ рассчитывает на соответствующее вознаграждение.

— Да, когда будет возможность, обязательно отметим.

— И Вы учтете, что весь заказ выполнен именно моими ребятами? А то нахлебников на премию всегда набирается…

— Не беспокойтесь, все деньги будут Ваши.

— Вот спасибо! А то мы так боялись, что пролетим…

— Нет – нет, будьте спокойны.

— Хоть по паре окладов будет на брата?

— Будет, если хватит.

— Ну слава богу! Пойду обрадую ребят!

— Может, не будем торопиться. Денег ведь нет…

— Да в том – то и дело, что пришли!

— Не может быть!

— Точно, я сам своими ушами слышал.

— Ну что ж, тогда поздравляю…

Мишенью воздействия здесь являлось желание руководителя выглядеть хорошо перед работниками. Приманка – легкость обещаний дать то, чего пока нет, это стало ловушкой из – за не информированности руководителя.

Манипуляция «Молодой, да ранний»

Молодой работник, имеющий малый опыт работы, но получивший специальное образование, активен в работе. Спустя некоторое время, приобретя достаточно высокий уровень практической подготовки, просит руководство разрешить ему сдать квалификационный экзамен. Непосредственный начальник его поддерживает, однако коллеги, имеющие большой стаж работы, обращаются к более высокому руководству с жалобой, обвиняя претендента на повышение в том, что он использует для продвижения по службе свои личные отношения с начальством. Непосредственный начальник, по их утверждению, во всем оказывает ему покровительство. В заключение предлагается ввести критерии присвоения более высокой квалификации, в которых большее значение придавалось бы стажу работы.

Мишенью воздействия жалующиеся избрали отсутствие четких критериев продвижения работников по службе. Как следствие – решение этих вопросов по усмотрению руководства. Приманка – хорошие отношения между молодым работником и руководителем.

«Не с моей квалификацией…»

Начальник дает подчиненному задание, от которого тот отказывается, так как, по его словам, эта работа требует более высокого квалификационного разряда. Это уже не первый случай, и всякий раз работник добавляет, что ему этот разряд уже несколько лет не повышали.

Таким образом, подчиненный может, ни разу не попросив руководителя прямо, вынуждать заняться оформлением ему более высокого разряда. К противодействию работника подталкивает сама ситуация. Начальнику в этом случае целесообразно оценить доводы подчиненного объективно, и если задание может быть выполнено в рамках той квалификации, которой работник уже обладает, а для присвоения более высокой пока что нет оснований, то отказ от работы может расцениваться как нарушение трудовой дисциплины с соответствующими последствиями. Разъяснив это работнику, руководитель осуществляет защиту типа «точки над i». Если же доводы подчиненного основаны на реальных фактах, то лучше с ними согласиться и не вынуждать работника добиваться конфликтным способом того, на что он объективно имеет право.

Манипуляция «Незаменимый»

В организации работает специалист, от чьей деятельности зависит функционирование многих отделов. Используя это, он диктует условия своему руководителю, отказываясь в случае их невыполнения от поручений руководства. Вышестоящее же начальство не реагирует на просьбы непосредственного руководителя «незаменимого» работника об его увольнении, так как не может (или не хочет) подобрать ему замену.

Прежде всего, нужно сказать, что известная формула управленцев «незаменимых нет» имеет свои основания. На самом деле любому работнику можно в большинстве случаев найти или подготовить (если не сразу, то постепенно) более или менее равноценную замену. Поэтому если вокруг работника в глазах руководства создается ореол незаменимости, то это, скорее всего результат целенаправленных усилий самого работника. В этом можно увидеть пример искусной и кропотливой подготовительной работы манипулятора, в результате которой у него возникает огромное психологическое преимущество. Таким образом, мишень воздействия подготовлена самим «незаменимым».

С другой стороны, вряд ли он сумел бы этого достичь, если бы не обладал действительно выдающимися профессиональными качествами. Поэтому не удивительно, что такой сотрудник пытается добиться и соответствующего вознаграждения. И если работник не может получить такового иными средствами, ему приходится прибегать к давлению на руководство. Здесь мы имеем лишнее подтверждение того, что манипуляция иногда может быть для человека единственно доступной формой защиты своих личностных ценностей и целей, и в этом случае она вполне оправдана.

Манипуляция «Меня терроризируют»

Работница постоянно жалуется своему начальнику. Объект жалоб – ее коллега, которая якобы систематически унижает ее человеческое достоинство. При разборе жалоб выясняется, что под унижением она подразумевает высказанные ей претензии по поводу многочисленных и повторяющихся ошибок в работе. О степени корректности этих замечаний спорящие придерживаются противоположных мнений: жалующаяся утверждает, что их тон унизителен, ее оппонентка, напротив, уверена, что они носят исключительно деловой и тактичный характер. Так как руководитель не может постоянно осуществлять непосредственный контроль над подчиненными, то совершенно естественно, что такие подробности их общения между собой остаются для него неизвестными. А неполная информация – один из самых удобных для использования в манипулятивных целях факторов, предоставляющих манипулятору огромную свободу для истолкования любых событий выгодным для себя образом. Именно этим пользуется в данном случае автор жалобы, чтобы перевести происходящее из плоскости деловых отношений в эмоционально – личностную. Руководителю целесообразно применить защиты типа «Точки над i», то есть особенно тщательно контролировать работу сотрудницы, жалующейся на унизительное обращение.

Что касается критикующей, то порекомендовать ей на это время вообще не вступать в контакт со своей оппоненткой, а если это невозможно, то максимально ограничить общение, чтобы не давать повода для новых обвинений (пассивная зашита). Если в результате особого контроля у жалующейся сотрудницы будут обнаружены реальные серьезные просчеты в работе, то дальнейший разговор можно будет вести уже с точки зрения объективных фактов, то есть перевести обсуждение в деловую плоскость.

Манипуляция «Как ты, так и я»

Руководитель обращается к работнику с просьбой о выходе на сверхурочную работу. Работник, помня о том, как руководитель в прошлом несправедливо, по его мнению, с ним обошелся, отказывает ему в этой просьбе. В результате работа сорвана. Пример демонстрирует важность неформальных отношений между руководителями и подчиненными. Невозможно в виде формальных предписаний выразить все то, что должны выполнять работники для обеспечения нормального функционирования производства. Поэтому необходимо, чтобы работающие шли навстречу друг другу, а такое отношение может существовать только при условии его взаимности.

Мишенью воздействия манипуляции «Как ты, так и я» (и подобных ей) является зависимость руководителей от отношения к ним подчиненных. Приманкой служит забвение начальником этого обстоятельства.

Защитой от подобных манипуляций является установление добрых неформальных отношений между руководством и персоналом.

Партнерство — это улица с двусторонним движением, и об этом следует помнить и руководителям, и подчиненным.

Манипулятивная защита «Держать паузу»

Начальник цеха сообщает пожилому мастеру, что по распределению в их цех прибывает молодой специалист и нужно обеспечить его работой. Мастер, понимая, куда клонит начальник, молчит. Начальник цеха говорит далее, что в пожилом возрасте трудно справляться с все возрастающими нагрузками. Мастер продолжает молчать, всем видом показывая обиду, – ведь его неоднократно поощряли как лучшего по профессии. Наконец, начальник прямо заявляет, что место надо освободить для молодого специалиста. Но, учитывая заслуги мастера, его не отправят на пенсию, а предоставят должность с меньшей ответственностью.

Осуществлена пассивная защита: сначала с помощью молчания мастер вынудил начальника озвучить уже принятое им решение. А затем с помощью того же молчания («взял паузу – держи») выдавил из руководителя обещание, компенсирующее потерю должности. Мишенью воздействия мастер избрал психический автоматизм: мы привыкли, что нам отвечают. Отсутствие ответа создает дискомфорт, и, стремясь уйти от него, говорящий идет на уступки. Приманки в данном случае не нужны – не мастер, а начальник цеха заинтересован в продолжение разговора. В нахождении конструктивного решения заинтересованы они оба. В результате достигнут компромисс.

Манипуляция «Обещанного три года ждут»

В начальный период работы одного из коммерческих банков – в условиях сверхприбылей и эйфории его руководителей – одна из работниц взяла крупный заем на год. И вот обусловленный срок завершается, но даже проценты еще не выплачены. Ожидая, что от нее вскоре потребуют возврата ссуды, а такой возможности у нее нет, работница начала наводить справки об установках руководства банка в случаях конфликтов с должниками. Выяснилось, что, во – первых, руководство старается избегать скандалов и обращений в суд. Заботясь о репутации банка, старается находить компромисс с должниками. Во – вторых, руководитель, подписавший ей разрешение на получение кредита, чувствует себя неуверенно в своем кресле.

Рассудив, что ему скандалы тем более не нужны, она обратилась к нему с просьбой продлить срок выплаты, объяснив, что сейчас это сделать она физически не в состоянии.

Руководитель обещает подумать. И через некоторое время укажет ей процедуру, позволяющую решить данный вопрос. При этом новый документ был подписан другим руководителем – не без помощи «советчика».

Мишенью воздействия на адресата послужила его потребность в безопасности, а приманкой – желание избежать скандала.

Манипуляция «Вышестоящий не любит нашего начальника»

Работница вся нацеленная исключительно на свою личную жизнь, подала со своим избранником заявление в ЗАГС. Теперь не проходило и двух дней, чтобы она не просила себе увольнительных по причине подготовки к грандиозной свадьбе. Радуясь за то, что личная жизнь подчиненной, наконец – то наладилась, руководитель отдела, сначала, шел навстречу просьбам невесты. Но когда они стали чрезмерными, был вынужден отказывать. Тогда подчиненная направляется к заместителю директора, живо описывает ситуацию, заодно облив своего начальника отдела грязью. Подчиненная специально пошла к нему, так как знала, что заместитель директора недолюбливал этого начальника отдела. Он отпустил подчиненную и дал понять, что можно и впредь обращаться к нему.

В качестве мишени своей манипуляции работница использовала поблажки сотрудникам со стороны начальника отдела. Приманкой послужило негативное отношение замдиректора к начальнику отдела.

Манипуляция «На работу – по дружбе»

Во многих частных фирмах забывают, что лучше дружба, основанная на работе, чем работа, построенная на дружбе. Комплектование персонала в таких фирмах идет по линии дружеских и родственных связей, что является в дальнейшем источником манипулирования руководителем со стороны подчиненных. Злоупотребляя близостью к руководству, некоторые «друзья» спокойно нарушают дисциплину (пришел – ушел, когда вздумается, кое – как выполняют работу). Вы вынуждены терпеть таких горе – работников.

Мишенью воздействия на адресата (руководителя) как раз и являются дружеские (родственные) связи.

Скрытое управление в служебных отношениях могут использовать как руководители, так и подчиненные. Однако есть и специфические задачи, вытекающие из разницы в служебном положении первых и вторых.

Манипулиование в рабочих отношениях может преследовать следующие цели и задачи:

Сделать другого орудием исполнения своих намерений;
переложить на другого часть своей работы;
уйти от личной ответственности, в частности, переложив ее на других;
самоутвердиться (в том числе - и за счет другого);
разрешить свои психологические проблемы, в том числе - внутриличностные конфликты;

придать взаимоотношениям желаемый вид (например, установить дистанцию, показать степень доверительности и т.д.);
получить выигрыш в комфортности своего положения.

Скрытое управление руководителем

Не только руководители управляют подчиненными, но и подчиненные - руководителями. Цели у них почти совпадают, поскольку черпаются из приведенного выше списка. Однако есть две существенные особенности:

1. Скрытое управление - это единственный способ для подчиненных управлять руководителями (исключение - забастовка, но это крайняя мера, когда неповиновение принимает коллективный характер; к тому же управлением со стороны подчиненных это явится лишь в случае победы над администрацией, что бывает далеко не всегда).

2. Управляя своим начальником, подчиненный действует более осторожно, поскольку осознание руководителем того, что им управляют, может дорого обойтись подчиненному.

Скрытое управление начальником осуществляется по следующим направлениям:

Нейтрализация его недостатков как руководителя (недостаточный профессионализм, отрицательные черты характера, пробелы в образовании, недостаток культуры);
достижение личных выгод инициатора воздействия не в ущерб работе и руководителю;
получение личной выгоды в ущерб работе, коллегам, руководителю. Последний случай будем называть манипуляцией.

Всякий безынициативный подчиненный, приходящий в кабинет начальника без предложений, ждущий указаний, представляет для руководителя постоянную угрозу. Подсказывая решение, советуя, руководитель принимает ответственность на себя и снимает ее с подчиненного. Нагрузка на первого увеличивается, на второго - уменьшается.

Подчиненный может вести себя так либо вынужденно, либо по своей инициативе. Принуждает его к этому обычно автократический стиль поведения начальника, при котором творческий потенциал работника оказывается невостребованным, отдача от него намного меньше возможной, в то время как начальник перегружен множеством мелких вопросов, что также не на пользу делу. Подчиненный, действующий подобным образом по собственной воле, является манипулятором.

Если скрытое управление осуществляется им преднамеренно, то как итог - снятие с себя ответственности, уменьшение рабочей нагрузки.

Если неосознанно - то выигрыш психологический. Ведь если человек от природы нерешителен, излишне осторожен, тревожен, то для него более комфортна позиция подчинения.

Рассмотрим варианты манипулирования подчиненным своим начальником

Манипуляция «Обезьяна на шее»

Подчиненный обращается к начальнику: «Вы поручили мне достать автокран. Он есть (там-то), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если б Вы пару слов сказали... Я могу набрать номер телефона их начальника». Польщенный шеф соглашается: «Ладно, давай скажу».

Но чаще всего одним звонком дело не решается: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия. «Ну ладно, иди, я решу этот вопрос», - говорит начальник. На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет руководителя с видом полной покорности и просящим тоном интересуется: «Ну как, не решили?». Занятый текучкой руководитель машет на него: «Иди работай, решу». Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос, и так может продолжаться довольно долго.

На управленческом жаргоне поручение, висящее на исполнителе, называется «обезьяной на шее». В описанном случае «обезьяна» «перескочила» на шею начальника.

Манипуляция «Хочу с вами посоветоваться»

Некоторые работники любят заходить к руководству «посоветоваться». Это, безусловно, манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения и даже за его исполнение, поскольку если дело провалится, то останется возможность списать на качество совета: «Я все сделал, как вы сказали». (Хотя, как мы знаем, плохим исполнением можно испортить самую хорошую идею.)

Манипуляция «Меня рвут на части»

Работник охотно берет на себя много поручений, но когда от него пытаются получить какой-то конкретный результат - ссылается на перегруженность, перечисляя все, что на него «навалено». Любопытно, что некоторые поступают так неосознанно, искренне считая, что отдаются работе до конца. Это могут быть чрезвычайно энергичные, но неорганизованные люди, для которых процесс бурной деятельности важнее результата.

Манипуляция «Сирота казанская»

Манипуляция «Дитя на работе»

Эту манипуляцию разыгрывают некоторые работники, прикидываясь бестолковыми. Про таких говорят: «Быстрее самому сделать, чем ему что-то объяснить, да еще и переделывать придется». Типичные высказывания манипуляторов этого толка: «Я не профессор», «Я слабая женщина, что вы хотите?», «Мы академий не кончали». Этим людям выгодно слыть недалекими и вызывать сочувствие.

Манипуляция «Получить подпись руководителя»

Подчиненному надо подписать бумагу у руководителя. Однако если руководитель вчитается в документ, он, вероятнее всего, его не подпишет. Чтобы все-таки получить подпись, иногда действуют так.
Подчиненный заходит в кабинет с беззаботным видом и сообщает какую-нибудь новость, которая, по его мнению, должна заинтересовать начальника. При этом он небрежно протягивает документ:

Вот, подпишите, пожалуйста.

- Что это?
- Да так, пустяковая бумага, все согласны, только не хватает Вашей подписи.

Начальник пытается прочесть, но посетитель отвлекает рассказом да еще и инсценирует спешку. Нередко эта хитрость срабатывает. Цель манипуляции - переложить ответственность на руководителя. Случись что - отвечать тому, чья подпись на документе.

Манипуляция «Через голову начальника»

Вышестоящий руководитель нередко дает поручение работнику, минуя его непосредственного начальника. Поэтому подчиненный отказывается выполнять некоторые поручения последнего, ссылаясь на срочное задание вышестоящего. Начальник чувствует себя уязвленным.

Во-первых, получать отказ от подчиненного всегда неприятно.

Во-вторых, если это задание поручить больше некому, приходится выполнять работу за подчиненного.

Не меньше начальника беспокоит и то, что он не всегда уверен, действительно ли подчиненный занят работой, порученной вышестоящим руководителем, или просто прикрывается этим, потому что несколько раз он не заставал подчиненного на работе, тот же оставлял записку, что его отпустил вышестоящий.

В этой ситуации очевиден непрофессионализм вышестоящего руководителя в работе с персоналом, жертвой которого становится непосредственный начальник. Поведение подчиненного является манипулятивным. Если бы он не имел намерения злоупотреблять создавшимся положением, то вел бы себя иначе. Например, своевременно проинформировал бы непосредственного руководителя о полученных заданиях и согласовал бы с ним график работ и свои отлучки. Впрочем, если вышестоящий руководитель предпринимает свои неэтичные действия вполне осознанно, чтобы досадить нижестоящему руководителю, то тогда манипулятор - он.

Манипуляция «А вы слышали?»

Начало рабочего дня. Вбегает сильно опоздавшая Н. и с порога («Вы еще не слышали?..») начинает возбужденно рассказывать о заявлении, сделанном по радио политическим лидером. Коллеги принимаются бурно обсуждать принесенную новость. Начальник тоже находится среди обсуждающих: как местный депутат, он не может остаться равнодушным. Сама же Н. довольно скоро перестает участвовать в разговоре и садится за свой рабочий стол.

Цель манипуляции очевидна - отвлечь внимание от факта опоздания и возможного порицания за него. Для обеспечения податливости начальника к манипулятивному воздействию задается стремительный темп действий и возбужденные интонации голоса, преследуется быстрое вовлечение в разговор всего отдела (воздействие на начальника при этом маскируется, а «разогрев» аудитории «разогревает» и начальника).

Помимо того что разговор отвлекает внимание от опоздания Н., он еще и прекрасно маскирует ее манипулятивное намерение, позволяя при случае сказать: «Я просто поделилась своим впечатлением». В поведении также содержится намек, что причиной опоздания стало слушание выступления (чтобы проинформировать всех!). Окружающие допускают известную ошибку восприятия: «сразу после» приравнивается к «потому что». В виде намека, побуждающего к неявному умозаключению, эта конструкция как раз и имеет наибольшую силу воздействия.

Манипуляция «Мелкие услуги»

Нередко подчиненные оказывают начальству мелкие услуги: достают дефицитную запчасть; привозят из командировки, из отпуска небольшой презент; в день его рождения или другой праздник поздравляют его прочувствованнее чем другие или делают лучший подарок; занимают для него очередь и т.д. Все это подается как искреннее проявление уважения. И поскольку эти действия систематически повторяются, то создают у руководителя ощущение долга перед отправителем этих действий, особенно если тот действует тонко, ненавязчиво. И долг этот обычно возвращается - повышением по службе, увеличением оклада, премиями, престижными командировками и т.п.

Манипуляция «Барин нас рассудит»
Ведущий инженер требует от младшего по должности освободить место за компьютером для выполнения своей работы. Не желая уступать, тот начинает громко доказывать, что ему нужно еще время, чтобы закончить свою работу. Спор доходит до начальника, который вмешивается и дает младшему время закончить работу.

Авторитарный стиль руководства предполагает, что все решения принимает начальник, только он определяет стратегию развития вверенного ему отдела и лично контролирует действия своих подчинённых. Инициатива, исходящая снизу, не привет-ствуется. Дело сотрудников - не размышлять, а быстро и беспрекословно выполнять распоряжения босса.

+ Со знаком плюс

Кроме того, авторитарный руководитель никогда не перекладывает ответственность на подчинённых. Ещё один плюс такого начальника состоит в том, что полный контроль с его стороны убережёт вас от крупных ошибок и срывов сроков работы.

Как ужиться

Учитесь. Особенно хорош такой руководитель для тех, кто только начинает свою карьеру. Начальник или сам выдаст вам пошаговую инструкцию, или приставит к вам наставника.

Будьте исполнительны. Даже если кажется, что начальник заставляет вас заниматься полной ерундой, держите это мнение при себе.

- Со знаком минус

Иногда авторитарные руководители превращаются в настоящих тиранов. Их приказной тон часто граничит с грубостью, а объяснять что-либо подчинённым они считают ниже своего достоинства. Кроме того, единоличное руководство большим коллективом и боязнь делегировать полномочия часто приводят к тому, что босс постоянно пребывает в состоянии стресса и нервозности. А отсюда - несдержанность и оскорбления при общении с персоналом.

Как ужиться

В любой ситуации сохраняйте спокойствие. Если босс кричит на вас, дайте ему выпустить пар, а потом спокойно поинтересуйтесь причинами его недовольства. Если они существенны, обещайте исправиться. Если нет - извинитесь и забудьте.

Не пытайтесь спорить с шефом. Даже самые логичные замечания вряд ли будут услышаны.

Если в чём-то сомневаетесь, лучше лишний раз посоветуйтесь с начальником. Такие руководители не терпят самоуправства.

Демократ

Такой босс обязательно выслушает мнение подчинённых, перед тем как принять решение. Возможно, последнее слово всё равно останется за ним, но любой член коллектива может высказать свою позицию. Как правило, демократичные руководители легко раздают полномочия и не пытаются контролировать каждый шаг своих подопечных. Задача подчинённых - максимально хорошо выполнить работу, а каким способом, они могут решить сами. Главное - убедить босса в том, что ваш метод действительно эффективен.

+ Со знаком плюс

Работать с этим типом начальника легко и приятно - ему можно высказать любую идею, а если она будет действительно хороша, взлёт по карьерной лестнице будет молниеносным - начальник-демократ ценит сотрудников за их деловые качества, а не за выслугу лет.

Как ужиться

Научитесь не бояться выступать на совещаниях и отстаивать свою точку зрения. Не нужно стесняться, если будете постоянно отмалчиваться, босс может решить, что работа вам попросту неинтересна.

Ваши предложения должны быть продуманы. Не стоит отправляться к начальству с идеей, если не имеете ни малейшего представления, каким образом можно её реализовать.

- Со знаком минус

Если вами управляет «неудачный» вариант начальника-демократа, рабочий день превращается в бесконечную череду совещаний. В результате выполнять свои непосредственные обязанности приходится уже после окончания рабочего дня. К тому же решения в компании принимаются долго и часто меняются после очередного заседания.

Как ужиться

Не пытайтесь увиливать от совещаний даже под предлогом обилия работы. Эта разновидность руководителя больше ценит разговоры о деле, чем само дело. Поэтому, скорее всего, за срыв сроков работы вас не уволят, а вот за пропущенную планёрку - запросто. Просите, чтобы шеф давал вам как можно более конкретные указания. Желательно, в письменной форме.

Либерал

Для такого начальника самое главное - хорошие отношения с коллективом. Объявить выговор или уволить сотрудника для либерала - настоящая мука. Как правило, либеральный начальник не слишком вникает в дела своих подопечных. Он лишь ставит задачу, а как вы будете её решать, хватит ли вам ресурсов и знаний, шефу совершенно неинтересно.

+ Со знаком плюс

Либеральный руководитель общается с подчинёнными по-дружески, не требуя соблюдения субординации. Отпроситься с работы не составит никакого труда, вам даже не придётся придумывать для этого вескую причину. Если вы неплохо справляетесь с поручениями начальника и не подставляете его перед высшим руководством, вам будет гарантирована полная свобода действий, регулярные премии и повышения. Если вам потребуется помощь, в том числе и материальная, вы можете обратиться к шефу. Он сделает всё возможное, чтобы решить проблему.

Как ужиться

Основное условие хороших отношений с либеральным начальником - честность. Его можно довольно долго водить за нос, обещая выполнить поручения чуть позже. Но если не справляетесь, лучше признайтесь сразу. Ваш обман всё равно когда-нибудь вскроется, и если на исправление ошибок времени не останется, ваш босс может преодолеть свою нелюбовь к увольнениям.

- Со знаком минус

Либеральные начальники среднего звена частенько пытаются переложить ответст-венность перед вышестоящим руководством на подчинённых. Так что прикрывать вас такой шеф вряд ли будет.

Кроме того, стремление понравиться всем без исключения членам коллектива часто делает босса неспособным решать конфликты между подчинёнными и принимать окончательные решения.

Как ужиться

Учитесь самоорганизации и самодисциплине. Сколь бы ни был велик соблазн уйти с работы сразу после обеда, не стоит ему поддаваться, если вас ждёт куча дел. Если ваш начальник получит взбучку за невыполненный проект, отчитываться наверху за свою часть придётся самостоятельно, без участия босса.