Имидж персонала как составляющая имиджа организации. Что влияет на имидж компании как работодателя Имидж компании как работодателя в глазах соискателей

Руководство большинства российских компаний не задумывается о том, как выглядит их фирма в глазах потенциальных сотрудников. Между тем имидж компании облегчает набор персонала и даже отражается на стоимости бизнеса. Как формируется и изменяется корпоративный бренд? На какие его черты обращают внимание специалисты при трудоустройстве? Изучению этих и других вопросов было посвящено исследование хэдхантингового агентства "РосЭксперт"

Корпоративный бренд компании – это набор характеристик, которые позволяют оценить ее привлекательность как работодателя. Он существует всегда, даже если компания не прилагает к его формированию никаких усилий.

Согласно полученным в ходе исследования результатам слабые стороны корпоративного бренда компании как работодателя заметно ограничивают ее возможности по привлечению в штат высококвалифицированных специалистов, особенно топ-менеджеров. "У нас две ноги (IT и консалтинг). Эти направления неравноценно "пиарятся" как внутри компании, так и вне ее. Поэтому поиск хороших специалистов в тот отдел, который сейчас кажется менее значимым, сложен". (Здесь и далее приводятся слова HR-менеджеров, участвовавших в исследовании.)

Это, в свою очередь, может снизить конкурентоспособность фирмы, особенно если основным активом бизнеса является персонал. "Компания как работодатель должна быть более привлекательна для потенциального сотрудника, чем компания как партнер для потенциального клиента".

Имидж без труда

Результаты опроса показывают, что подавляющее большинство российских структур, сотрудники которых выступили в качестве респондентов, не занимаются формированием своего корпоративного бренда на рынке труда, ссылаясь на наличие других приоритетных задач, а также на достойную репутацию "в своих кругах". Для них характерен подход, при котором подобная работа проводится только с отдельными, интересующими организацию специалистами. "В тех кругах, которые нам интересны, нам не приходится что-то долго и развернуто объяснять. Если мы хотим привлечь какого-то человека, то готовы потратить время, чтобы дать ему требуемое представление о ситуации. Целенаправленно создавать имидж для широкой общественности мы не считаем нужным".

Иногда можно услышать мнение, что правильный подбор специалистов автоматически создаст желаемую корпоративную культуру и имидж. "Мы специально этим (формированием корпоративного бренда компании как работодателя) не занимаемся. Я считаю, что это вещь достаточно важная, но сейчас у нас несколько другие приоритеты. …Если мы будем привлекать правильных людей, соответствующих нашему профилю, образу и духу, тогда культура будет формироваться сама собой".

Однако существует проблема, заставляющая руководителей заботиться о своем имидже на рынке труда, – распространение негативной информации о компаниях сотрудниками, покинувшими их с чувством обиды и неудовлетворенности. "Люди, уходящие из компании, могут нанести серьезный удар по ее имиджу, распространяя во всех агентствах и других фирмах негативную информацию. Эти сказки – смерть. Им верят больше всего. Хотя понимаешь, что сейчас человек обижен, но все равно сначала ему веришь".

Поэтому в некоторых организациях существуют специальные "процедуры по расставанию" – например, практика exit-интервью.

"Если уход – инициатива сотрудника, мы стараемся узнать о причинах и завершить все дела, чтобы не было "белых пятен" в отношениях, конфликтов и непреодолимых предубеждений в отношении компании. Если это наша инициатива, мы предлагаем материальную компенсацию и гладкую процедуру увольнения. Даем возможность человеку закончить все, что ему нужно. Пока у нас не было проблем в этой связи".

"Когда во время кризиса мы увольняли четверть работников, специально советовались с пиарщиками, чтобы не нарушить имидж компании и для клиентов, и как работодателя, – рассказывает HR-менеджер одной из крупных компаний. – Надо было показать руководству и партнерам, что мы "расчистили болото", а не удалили активную часть сотрудников".

Однако подобная практика используется не везде, и представление о компании как работодателе порой страдает именно из-за неумения грамотно расставаться с сотрудниками. Более того, некоторые HR-менеджеры имеют предубеждения против той части работы, которая связана с увольнениями. Они стараются, насколько это допустимо, ее избегать, опасаясь, что подобная деятельность повредит их собственному имиджу на рынке труда. "Не хочу конфликтовать с людьми, в бизнесе очень важны хорошие отношения. Кто знает, где нам потом придется встретиться?"

Резюме работодателя

Участники опроса назвали два типа факторов, формирующих корпоративный бренд организации. Внешние создают представление о компании для претендентов на рабочие места, клиентов, партнеров, широкой общественности. Внутренние являются ориентирами для сотрудников. Эти факторы также удерживают их в организации.

Каковы же основные черты корпоративного бренда компании как работодателя, на которые обращают внимание специалисты в период трудоустройства?

Выбирая потенциальное место работы, участники исследования взвешивают следующие характеристики компаний:

Размер компании

Большие фирмы предпочтительнее с точки зрения подавляющего большинства опрошенных топ-менеджеров, так как они:

более престижные и известные
более стабильные
в них больше денег и перспектив роста
отношения строятся на профессиональной основе в противовес личным симпатиям
меньше произвола владельца

Но есть у больших компаний и свой недостаток: в них слабые связи между подразделениями, что затрудняет создание "единого духа, единой культуры" и осложняет реализацию проектов, требующих объединения усилий нескольких департаментов. "Хотелось бы, чтобы в компании был общий дух. Но есть издержки большой организации. Получается, что каждый сидит в своей норке и не видит дальше собственного носа".

Известность компании

Неизвестные организации-работодатели настораживают, поскольку отличаются меньшей прозрачностью – "неясно, что от них ожидать".

Приходя в известные фирмы, специалисты чувствуют себя более защищенными, так как убеждены, что их работодатели заботятся о своем имидже и стараются ему не навредить.

Кроме того, по словам опрошенных, в известных компаниях работать легче и престижнее – их солидный имидж переносится на сотрудников. Работа в известной организации прибавляет веса резюме специалиста. Есть даже практика трудоустройства с целью "поправить резюме".

Иногда респонденты выделяют проблему разрыва в известности товарных брендов компании (на рынке товаров и услуг и корпоративного). "Название компании ничего не говорит, но продукты очень популярные и в целом вызывают только положительные реакции".

Бывает также, что известностью пользуется только головная компания, в то время как дочерним приходится объяснять свою причастность к ней.

Отечественная или зарубежная компания

Зарубежным, особенно западным компаниям, автоматически приписываются такие характеристики, как:

стабильность
структурированность
гарантии карьерного роста (но медленного)
широкие возможности для обучения как по специальным программам, так и в процессе работы
зарплата, возможно, не слишком высокая, но "белая", плюс наличие привлекательного социального пакета
в таких компаниях бывает трудно проявить свою креативность, так как все бизнес-процессы формализованы
стиль работы размеренный, нормированный рабочий день

Отечественные компании не отличаются единообразием в плане имиджа, но заметно чаще их видят такими:

неструктурированные
нестабильные, постоянно претерпевающие изменения
не гарантируют карьерного роста, возлагают ответственность за него на самого специалиста (в таких компаниях можно вырасти очень быстро или не продвинуться вообще)
редко обеспечивают возможность обучения по специальным программам, опыт приобретается только в процессе практической деятельности
зарплата может быть любой – от заниженной до очень высокой, но велика вероятность, что большая ее часть – "черная"
есть возможность проявить свою креативность, брать на себя больше ответственности, реализовывать замыслы
рабочий день не нормирован, "авралы и переработки являются нормой".

По многим приведенным выше характеристикам отечественные и зарубежные компании противоположны. Существует убеждение, что "сначала надо учиться в зарубежной компании, а потом расти, самореализовываться в отечественной".

Отрасль, в которой работает компания, и ее положение на рынке

Многие опрошенные отмечают значимость такого критерия, как сектор рынка, в котором работает компания. Этот фактор говорит о перспективах развития бизнеса. "Мне даже более важно, как развивается вся индустрия, чем как развивается компания. Потому что рано или поздно все компании раскручиваются, если их сегмент растет".

Кроме того, некоторые респонденты предпочитают не работать в компаниях, продукция которых может быть вредна для здоровья людей, экологии. В одних случаях они опасаются за собственное здоровье, в других ими руководят определенные моральные установки.

Возраст компании, история ее развития

Участники исследования сходятся во мнении: по мере увеличения возраста компании, растет и доверие к ней.

Среди отечественных бизнес-структур особым уважением пользуются те, которым удалось устоять в периоды различных экономических потрясений, а также "созданные с нуля и успешно раскрутившиеся". По мнению респондентов, это свидетельства сильного менеджмента.

Репутация компании

Репутация на рынке труда неотделима от деловой репутации предприятия, которая включает шесть составляющих:

репутация у клиентов
у журналистов
на рынке труда
у партнеров
у конкурентов
в бизнес-сообществе

Корпоративная культура, отношение к персоналу

В 1994 году результаты исследования, проведенного американской компанией Walker Research, показали, что отношение к персоналу – наиболее важный критерий при выборе компании соискателем и принятии им решения об уходе.

Представления об особенностях корпоративной культуры и отношении к персоналу формируются у кандидатов на основании впечатлений от первых посещений организации, от общения с ее сотрудниками и руководством во время собеседований.

Привлекает обстановка, свидетельствующая о хороших условиях труда, деловой атмосфере, доброжелательном и уважительном отношении к работникам.

"Даже планировка офиса производит на людей впечатление: цвет стен, мебель. В хорошем офисе люди здороваются, атмосфера открытая, и это чувствуется. Взять хотя бы тот же чай. Самые элементарные человеческие действия превращаются в общий комфорт. Я ничего не понимаю, когда вижу огромную массу скученных, недовольных людей, помещение с высоким потолком, наставленные в хаотичном порядке столы и гул на всю комнату".

Кроме того, данная составляющая корпоративного брэнда компании часто обсуждается в личном общении кандидатов с нынешними или бывшими сотрудниками. Подобные сведения активно транслируются по "беспроволочному телеграфу". В результате за некоторыми компаниями прочно закрепляется репутация заботящихся о сотрудниках. А за другими – слава организаций, пренебрегающих нуждами персонала. Этот аспект обсуждают даже те опрошенные, которые никогда в упомянутых структурах не работали и не рассматривали для себя такую возможность.

Компенсационный пакет

По словам респондентов, на рынке труда уже сложились определенные стандарты оплаты того или иного функционала, поэтому кандидаты "всегда представляют, сколько они стоят", и могут оценить адекватность предлагаемой им зарплаты.

При переходе в другую организацию специалисты, как правило, стремятся увеличить уровень своих доходов. Если их "перекупают", коэффициент переплаты может колебаться между 20% и 50% (для топ-менеджеров). В единичных случаях он доходит до 100%.

Однако иногда наемные руководители соглашаются даже на потери в финансовой части компенсационного пакета (не более 20 – 25%), если их мотивируют иные факторы. Например, переход в более престижную компанию или на более высокую позицию, освоение нового бизнеса, профессиональный вызов.

Подавляющее большинство опрошенных директоров по персоналу подчеркивают, что топ-менеджеров в отличие от менеджеров среднего звена невозможно привлечь только высокими заработками. "Если у человека зарплата $400, ему можно предложить $800, и это станет решающим доводом, но если он получает $20 000, то увеличение ежемесячного дохода до $25 000 менее существенно. А больше вряд ли предложат, по крайней мере за те же функции".

Поэтому принципиальное значение приобретает именно нематериальная мотивация, учитывая, что денежная компенсация не опустится ниже определенного уровня.

Однако и менеджеры среднего звена могут руководствоваться в первую очередь не финансовыми критериями. "Людей привлекают не только деньги. Хорошо известны случаи, когда целенаправленно идут в хорошие компании, зная, что там будут получать меньше, чем в других местах. Зато знают, что через два года смогут сделать там карьеру, приобрести профессиональные навыки и опыт".

Стратегия компании

Одних привлекают расширяющийся бизнес, открытие новых направлений, а других – развитие компании по международным стандартам, совершенствование бизнес-процессов и увеличение капитализации. Объединяющим для всех респондентов является желание работать в развивающейся компании с четкой стратегией. "В настоящий момент могут быть устойчивые финансовые показатели, но у компании нет стратегии, она не смотрит вперед и не делает прогнозов.

Качество и стиль управления

Хороший менеджмент ассоциируется у большинства опрошенных со структурированными бизнес-процессами, прописанными бизнес-процедурами и планированием будущего. Однако эту характеристику трудно объективно оценить кандидатам, находящимся вне организации и имеющим ограниченный доступ к информации о ней. Ожидания, касающиеся качества и стиля руководства, согласно опыту опрошенных нередко не оправдываются. Это ведет к разочарованию.

"Менеджмент может быть терпимым и невыносимым. К невыносимому относится такой стиль управления, когда босс считает, что необязательно держать со своими подчиненными обратную связь по целям, задачам, результатам и изменениям, происходящим в компании".

Личность собственника (собственников) компании

Данная характеристика особенно значима для менеджеров высшего звена. Собственник нередко является их непосредственным нанимателем и руководителем. Они оценивают:

харизматичность владельца бизнеса
его профессиональную успешность и компетентность
видение будущего развития компании и способность "зажечь" своими идеями
готовность к общению

Внимание к имиджу собственников проявляется в основном при трудоустройстве в российские компании, так как в них велика роль владельцев. Для западных компаний эта характеристика не очень актуальна.

Качество товаров и услуг

Оценивая будущее место работы, опрошенные нередко подчеркивают, что они обращают внимание на качество предлагаемых компанией товаров и услуг, так как хотят гордиться причастностью к ней.

Название компании

Об этом критерии говорят нечасто, но подчеркивают, что он имеет значение. "Название компании – это судьба". "На имидж работодателя влияет название. Если у тебя компания была "Пупкин и сыновья", ты можешь делать что угодно, но отношение к себе на рынке изменить не удастся". "Однажды я столкнулась с медицинским центром под названием "Курара". Ну кто пойдет работать в компанию с таким названием?!"

Повышение "стоимости" резюме

Есть компании, работа в которых, по словам опрошенных, повышаетценность специалистов на рынке труда, и их с готовностью приглашают к себе другие фирмы. Возникла даже практика временного трудоустройства с целью улучшения резюме.

Привлекательность позиции, на которую претендует кандидат

Большое значение для приходящего в компанию специалиста имеют те конкретные функции, которые он будет выполнять, заняв предлагаемую ему должность. Очень часто это зависит от масштабности организации. Например, менеджер среднего звена в крупном холдинге решает те же задачи, что и топ-менеджер небольшой бизнес-структуры.

Иногда специалист может пойти в организацию с неоднозначным имиджем, если его удовлетворяют предлагаемые лично ему условия и, наоборот, отказаться от должности в компании, имеющей хорошую репутацию, но приглашающей его для выполнения непривлекательных функций.

Оказалось, что отдельные черты корпоративного брэнда организации в качестве работодателя очень объемны. Они воспринимаются как целостные образы, формирующиеся из устойчиво ассоциированных характеристик, и сразу создают у кандидатов развернутое представление о малознакомой им организации.

Исследование "Имидж компании как работодателя"

Цели исследования: выявление факторов, предопределяющих выбор кандидатами предпочтительного места работы и способствующих формированию у них лояльности компании; установление причин развития неудовлетворенности работой и наиболее типичных поводов увольнения

Методы исследования: экспертные интервью, глубинные интервью, анкетирование

Объем исследования: 36 интервью, 10 из которых (с HR-менеджерами) состояли из двух частей – экспертной и глубинной. Остальные 26 интервью – глубинные. 150 анкет менеджеров среднего звена, которых руководство охарактеризовало как высокопотенциальных

Место и время проведения исследования: декабрь 2003 года – февраль 2004-го, Москва

Отбор респондентов осуществлялся на базе данных компаний RosExpert Executive Search и "ЭКОПСИ Консалтинг"

Анализ анкет менеджеров среднего звена

Данные анкетирования менеджеров среднего звена различных компаний позволяют оценить критерии, которые выступают на первый план при поиске работы, определить основные причины ухода менеджеров со своих мест, а также те позитивные моменты, которые удерживают их от принятия решения об уходе. Менеджерам было предложено обрисовать идеальный образ компании, в которой им хотелось бы работать, и указать, в каких компаниях они бы работать не захотели.

Идеальным местом работы менеджеры в первую очередь считают ту компанию, в которой есть сплоченный коллектив, существует сильная корпоративная культура (11,2%). Во-вторых, компания должна динамично развиваться, а ее бизнес являться успешным и стабильным (9,7%). Много значит для менеджеров стиль управления (7,8%), а также система управления (7,0%) в компании.

В то же время среди причин, по которым менеджеры устроились на текущую работу, на первом месте стоит вовсе не дружный коллектив, а высокий уровень оплаты труда и содержание работы (оба параметра получили по 16,2%), на втором – возможность карьерного (13,4%) и профессионального (11,3%) роста.

Среди основных факторов, которые удерживают менеджеров от ухода из компании, называют корпоративную культуру и межличностные отношения (18,3%), где на первый план выходит общение с коллективом и с непосредственным руководителем. Много значит и интересная работа (18,3%). Оплата труда стоит на третьем месте (15,9%). Далее следуют возможности профессионального (11,1%) и карьерного (10,3%) роста. Важно также, чтобы компания была, с одной стороны, стабильной, а с другой – имела потенциал роста и дальнейшего развития.

Если бы менеджерам предложили работу в существующих на рынке компаниях, то их в первую очередь привлекали бы: высокий уровень заработной платы (18,9%), содержание работы (12,8%), динамика развития компании и одновременно ее стабильность (12,3%). Кроме того, ее название должно быть известно на рынке (9,7%). Менеджеры видят в таких фирмах возможность карьерного (7,5%) и профессионального (8,4%) роста. Все остальные параметры либо малозначимы, либо вообще несущественны (масштабы компании, условия труда, стиль менеджмента).

Компании, в которых менеджеры не хотят работать, характеризуются плохо организованным управлением либо отсутствием какой бы то ни было системы управления (17,8%), низким уровнем заработной платы (14,5%), нестабильностью и отсутствием перспектив (12,5%). Как правило, в таких компаниях неудовлетворительный стиль менеджмента (9,9%).

Негативные отзывы о системе управления и условиях труда не служат сдерживающим фактором при устройстве на работу. Гораздо более значимыми критериями являются уровень оплаты труда, возможность карьерного и профессионального роста, а также характер работы.

На текущем месте работы в качестве негативного фактора можно назвать стиль и систему управления. Но содержание работы, оплата труда и отношения в коллективе оказываются более значимыми. Именно эти критерии удерживают менеджера от принятия решения об уходе.

Предмет изучения имиджа организации - ее образ на внутреннем и внешнем рынке труда. Это изучение должно обеспечить отправные пункты для мероприятий по улучшению имиджа работодателя, чтобы он представлялся преимущественным перед конкурентами с точки зрения как потенциальных, так и работающих в организации сотрудников.

Направления анализа	Инструментарий
Структура персонала, в том числе численность, квалификационная структура, возрастная структура, группы сотрудников по стажу работы в организации, группы сотрудников по потенциалу развития, группы сотрудников по ролевому статусу в организации и ее подразделениях	Постоянные и переменные данные учета и статистики персонала. Информация о результатах обучения персонала. Деловая оценка (аттестация) персонала
Структура развития персонала	Планирование потребности в персонале, планирование замещения вакансий, планирование мероприятий по развитию персонала
Организационная структура, в том числе формальная иерархия, неформальные структурные группы	Схемы организационных структур, органиграммы, диаграммы выполнения функций, диаграммы коммуникационных связей, опросы сотрудников и руководителей
Организация труда, в том числе расстановка персонала, рабочие места и их взаимосвязи	План должностей и рабочих мест (штатное расписание), описание работ и должностей (должностные инструкции), диагностика рабочих мест, опросы сотрудников
Культура управления, в том числе стиль руководства, социально-психологический климат, удовлетворенность трудом	Методы имперических социальных исследований, работа с высвобождаемыми сотрудниками
Мотивационные установки	Опросы сотрудников, групповые дискуссии, анализ применения теорий мотивации

Имидж организации формируют внешние влияния со стороны предпринимательской среды, а также индивидуальные установки и предпочтения. В основном имидж существует как субъективная картина предпочтений и преимуществ организации, выступающей в качестве работодателя.

Главной задачей исследования имиджа является правильное понимание тех социальных и психологических факторов, которые влияют на решения потенциальных претендентов, на рабочие места или закрепление имеющихся в наличии сотрудников организации.

К инструментарию исследования имиджа относят:

* проведение опроса мнений работников организации, ее партнеров, потребителей и других групп людей;
* анализ кампаний найма, в особенности неудачных мероприятий по подбору кандидатов, а также мероприятий по вербовке персонала из круга близкого окружения сотрудников;
* изучение претензий, высказываемых работниками в процессе деловой оценки, адаптации или в рамках специально организованной системы рассмотрения претензий;
* целенаправленный анализ данных исследования рынка труда.

При помощи информационной функции персонал-маркетинга можно идентифицировать те области, которые могут затруднить долговременное обеспечение человеческими ресурсами. К этим областям можно отнести, например, напряженное состояние рынка труда, отсталую систематизацию профессий и должностей или негативный имидж организации.

Влияние маркетинга персонала на решение подобных ситуаций состоит в выполнении целенаправленной коммуникационной функции.

Корпоративный брэнд компании - это набор характеристик, которые позволяют оценить ее привлекательность как работодателя. Он существует всегда, даже если компания не прилагает к его формированию никаких усилий.

Согласно полученным в ходе исследования результатам слабые стороны корпоративного брэнда компании как работодателя заметно ограничивают ее возможности по привлечению в штат высококвалифицированных специалистов, особенно топ-менеджеров. «У нас две ноги (IT и консалтинг). Эти направления неравноценно «пиарятся» как внутри компании, так и вне ее. Поэтому поиск хороших специалистов в тот отдел, который сейчас кажется менее значимым, сложен». (Здесь и далее приводятся слова HR-менеджеров, участвовавших в исследовании.)

Это, в свою очередь, может снизить конкурентоспособность фирмы, особенно если основным активом бизнеса является персонал. «Компания как работодатель должна быть более привлекательна для потенциального сотрудника, чем компания как партнер для потенциального клиента».

Имидж без труда

Результаты опроса показывают, что подавляющее большинство российских структур, сотрудники которых выступили в качестве респондентов, не занимаются формированием своего корпоративного брэнда на рынке труда, ссылаясь на наличие других приоритетных задач, а также на достойную репутацию «в своих кругах». Для них характерен подход, при котором подобная работа проводится только с отдельными, интересующими организацию специалистами. «В тех кругах, которые нам интересны, нам не приходится что-то долго и развернуто объяснять. Если мы хотим привлечь какого-то человека, то готовы потратить время, чтобы дать ему требуемое представление о ситуации. Целенаправленно создавать имидж для широкой общественности мы не считаем нужным».

Иногда можно услышать мнение, что правильный подбор специалистов автоматически создаст желаемую корпоративную культуру и имидж. «Мы специально этим (формированием корпоративного брэнда компании как работодателя) не занимаемся. Я считаю, что это вещь достаточно важная, но сейчас у нас несколько другие приоритеты. ...Если мы будем привлекать правильных людей, соответствующих нашему профилю, образу и духу, тогда культура будет формироваться сама собой».

Однако существует проблема, заставляющая руководителей заботиться о своем имидже на рынке труда, - распространение негативной информации о компаниях сотрудниками, покинувшими их с чувством обиды и неудовлетворенности. «Люди, уходящие из компании, могут нанести серьезный удар по ее имиджу, распространяя во всех агентствах и других фирмах негативную информацию. Эти сказки - смерть. Им верят больше всего. Хотя понимаешь, что сейчас человек обижен, но все равно сначала ему веришь».

Поэтому в некоторых организациях существуют специальные «процедуры по расставанию» - например, практика exit-интервью.

«Если уход - инициатива сотрудника, мы стараемся узнать о причинах и завершить все дела, чтобы не было «белых пятен» в отношениях, конфликтов и непреодолимых предубеждений в отношении компании. Если это наша инициатива, мы предлагаем материальную компенсацию и гладкую процедуру увольнения. Даем возможность человеку закончить все, что ему нужно. Пока у нас не было проблем в этой связи».

«Когда во время кризиса мы увольняли четверть работников, специально советовались с пиарщиками, чтобы не нарушить имидж компании и для клиентов, и как работодателя, - рассказывает HR-менеджер одной из крупных компаний. - Надо было показать руководству и партнерам, что мы «расчистили болото», а не удалили активную часть сотрудников».

Однако подобная практика используется не везде, и представление о компании как работодателе порой страдает именно из-за неумения грамотно расставаться с сотрудниками. Более того, некоторые HR-менеджеры имеют предубеждения против той части работы, которая связана с увольнениями. Они стараются, насколько это допустимо, ее избегать, опасаясь, что подобная деятельность повредит их собственному имиджу на рынке труда. «Не хочу конфликтовать с людьми, в бизнесе очень важны хорошие отношения. Кто знает, где нам потом придется встретиться?»

Резюме работодателя

Участники опроса назвали два типа факторов, формирующих корпоративный брэнд организации. Внешние создают представление о компании для претендентов на рабочие места, клиентов, партнеров, широкой общественности. Внутренние являются ориентирами для сотрудников. Эти факторы также удерживают их в организации.

Каковы же основные черты корпоративного брэнда компании как работодателя, на которые обращают внимание специалисты в период трудоустройства?

Выбирая потенциальное место работы, участники исследования взвешивают следующие характеристики компаний:

Размер компании

§ более престижные и известные

§ более стабильные

§ в них больше денег и перспектив роста

§ отношения строятся на профессиональной основе в противовес личным симпатиям

§ меньше произвола владельца

Но есть у больших компаний и свой недостаток: в них слабые связи между подразделениями, что затрудняет создание «единого духа, единой культуры» и осложняет реализацию проектов, требующих объединения усилий нескольких департаментов. «Хотелось бы, чтобы в компании был общий дух. Но есть издержки большой организации. Получается, что каждый сидит в своей норке и не видит дальше собственного носа».

Известность компании

Неизвестные организации-работодатели настораживают, поскольку отличаются меньшей прозрачностью - «неясно, что от них ожидать».

Кроме того, по словам опрошенных, в известных компаниях работать легче и престижнее - их солидный имидж переносится на сотрудников. Работа в известной организации прибавляет веса резюме специалиста. Есть даже практика трудоустройства с целью «поправить резюме».

Иногда респонденты выделяют проблему разрыва в известности товарных брэндов компании (на рынке товаров и услуг и корпоративного). «Название компании ничего не говорит, но продукты очень популярные и в целом вызывают только положительные реакции».

Отечественная или зарубежная компания

Зарубежным, особенно западным компаниям, автоматически приписываются такие характеристики, как:

§ стабильность

§ структурированность

§ гарантии карьерного роста (но медленного)

§ широкие возможности для обучения как по специальным программам, так и в процессе работы

§ зарплата, возможно, не слишком высокая, но «белая», плюс наличие привлекательного социального пакета

§ в таких компаниях бывает трудно проявить свою креативность, так как все бизнес-процессы формализованы

§ стиль работы размеренный, нормированный рабочий день

Отечественные компании не отличаются единообразием в плане имиджа, но заметно чаще их видят такими:

§ неструктурированные

§ нестабильные, постоянно претерпевающие изменения

§ не гарантируют карьерного роста, возлагают ответственность за него на самого специалиста (в таких компаниях можно вырасти очень быстро или не продвинуться вообще)

§ редко обеспечивают возможность обучения по специальным программам, опыт приобретается только в процессе практической деятельности

§ зарплата может быть любой - от заниженной до очень высокой, но велика вероятность, что большая ее часть - «черная»

§ есть возможность проявить свою креативность, брать на себя больше ответственности, реализовывать замыслы

§ рабочий день не нормирован, «авралы и переработки являются нормой».

По многим приведенным выше характеристикам отечественные и зарубежные компании противоположны. Существует убеждение, что «сначала надо учиться в зарубежной компании, а потом расти, самореализовываться в отечественной».

Отрасль, в которой работает компания, и ее положение на рынке

Многие опрошенные отмечают значимость такого критерия, как сектор рынка, в котором работает компания. Этот фактор говорит о перспективах развития бизнеса. «Мне даже более важно, как развивается вся индустрия, чем как развивается компания. Потому что рано или поздно все компании раскручиваются, если их сегмент растет».

Возраст компании, история ее развития

Участники исследования сходятся во мнении: по мере увеличения возраста компании, растет и доверие к ней.

Среди отечественных бизнес-структур особым уважением пользуются те, которым удалось устоять в периоды различных экономических потрясений, а также «созданные с нуля и успешно раскрутившиеся». По мнению респондентов, это свидетельства сильного менеджмента.

Репутация компании

Репутация на рынке труда неотделима от деловой репутации предприятия, которая включает шесть составляющих:

§ репутация у клиентов

§ у журналистов

§ на рынке труда

§ у партнеров

§ у конкурентов

§ в бизнес-сообществе

Корпоративная культура, отношение к персоналу

В 1994 году результаты исследования, проведенного американской компанией Walker Research, показали, что отношение к персоналу - наиболее важный критерий при выборе компании соискателем и принятии им решения об уходе.

«Даже планировка офиса производит на людей впечатление: цвет стен, мебель. В хорошем офисе люди здороваются, атмосфера открытая, и это чувствуется. Взять хотя бы тот же чай. Самые элементарные человеческие действия превращаются в общий комфорт. Я ничего не понимаю, когда вижу огромную массу скученных, недовольных людей, помещение с высоким потолком, наставленные в хаотичном порядке столы и гул на всю комнату».

Кроме того, данная составляющая корпоративного брэнда компании часто обсуждается в личном общении кандидатов с нынешними или бывшими сотрудниками. Подобные сведения активно транслируются по «беспроволочному телеграфу». В результате за некоторыми компаниями прочно закрепляется репутация заботящихся о сотрудниках. А за другими - слава организаций, пренебрегающих нуждами персонала. Этот аспект обсуждают даже те опрошенные, которые никогда в упомянутых структурах не работали и не рассматривали для себя такую возможность.

Компенсационный пакет

По словам респондентов, на рынке труда уже сложились определенные стандарты оплаты того или иного функционала, поэтому кандидаты «всегда представляют, сколько они стоят», и могут оценить адекватность предлагаемой им зарплаты.

При переходе в другую организацию специалисты, как правило, стремятся увеличить уровень своих доходов. Если их «перекупают», коэффициент переплаты может колебаться между 20% и 50% (для топ-менеджеров). В единичных случаях он доходит до 100%.

Однако иногда наемные руководители соглашаются даже на потери в финансовой части компенсационного пакета (не более 20 - 25%), если их мотивируют иные факторы. Например, переход в более престижную компанию или на более высокую позицию, освоение нового бизнеса, профессиональный вызов.

Подавляющее большинство опрошенных директоров по персоналу подчеркивают, что топ-менеджеров в отличие от менеджеров среднего звена невозможно привлечь только высокими заработками. «Если у человека зарплата $400, ему можно предложить $800, и это станет решающим доводом, но если он получает $20 000, то увеличение ежемесячного дохода до $25 000 менее существенно. А больше вряд ли предложат, по крайней мере за те же функции».

Однако и менеджеры среднего звена могут руководствоваться в первую очередь не финансовыми критериями. «Людей привлекают не только деньги. Хорошо известны случаи, когда целенаправленно идут в хорошие компании, зная, что там будут получать меньше, чем в других местах. Зато знают, что через два года смогут сделать там карьеру, приобрести профессиональные навыки и опыт».

Стратегия компании

Одних привлекают расширяющийся бизнес, открытие новых направлений, а других - развитие компании по международным стандартам, совершенствование бизнес-процессов и увеличение капитализации. Объединяющим для всех респондентов является желание работать в развивающейся компании с четкой стратегией. «В настоящий момент могут быть устойчивые финансовые показатели, но у компании нет стратегии, она не смотрит вперед и не делает прогнозов.

Качество и стиль управления

«Менеджмент может быть терпимым и невыносимым. К невыносимому относится такой стиль управления, когда босс считает, что необязательно держать со своими подчиненными обратную связь по целям, задачам, результатам и изменениям, происходящим в компании».

Личность собственника (собственников) компании

§ харизматичность владельца бизнеса

§ его профессиональную успешность и компетентность

§ видение будущего развития компании и способность «зажечь» своими идеями

§ готовность к общению

Качество товаров и услуг

Название компании

Об этом критерии говорят нечасто, но подчеркивают, что он имеет значение. «Название компании - это судьба». «На имидж работодателя влияет название. Если у тебя компания была «Пупкин и сыновья», ты можешь делать что угодно, но отношение к себе на рынке изменить не удастся». «Однажды я столкнулась с медицинским центром под названием «Курара». Ну кто пойдет работать в компанию с таким названием?!»

Повышение «стоимости» резюме

Есть компании, работа в которых, по словам опрошенных, повышает ценность специалистов на рынке труда, и их с готовностью приглашают к себе другие фирмы. Возникла даже практика временного трудоустройства с целью улучшения резюме.

Привлекательность позиции, на которую претендует кандидат

Имидж компании - это совокупность представлений, которые сформировались о ней в сознании людей.

Имидж компании складывается из двух составляющих:

1. Внешний имидж - представления людей, которые не работают в компании.

2. Внутренний имидж - представление людей, которые работают в компании, то есть её работников.

Положительный имидж компании как работодателя способствует привлечению на вакантные рабочие места лучших специалистов, мотивирует работников работать с полной отдачей, снижает текучесть кадров. Своему имиджу уделяют большое внимание не только «топовые» организации, компании-лидеры. Заботятся о своей репутации практически все фирмы, которым не безразлично их положение на рынке.

Руководитель и HR-специалист в первую очередь должны заботиться о том, чтобы внутренний имидж компании не расходился с теми представлениями, которые стремятся создавать в общественном мнении «внешний имиджмейкеры»: отделы развития, маркетинга и рекламы. Несоответствие внешнего образа внутреннему содержанию может сформировать о компании неблагоприятное впечатление, просто-напросто отпугнуть клиентов, соискателей, партнеров по бизнесу. Хорошая репутация фирмы стоит дорого, поэтому нужно стремиться к тому, чтобы укреплять положительный имидж и работать над тем, чтобы позитивные представления о фирме соответствовали действительности.

Как известно, любая информация о фирме, которая проникает во внешнюю среду, формирует её имидж. Поэтому ответственным за облик организации смело можно назвать каждого её сотрудника - от генерального директора до курьера. Особенно важно создавать положительный имидж, если при подборе персонала фирма взаимодействует с кадровыми агентствами. Если, например, рекрутеры получают жалобы от соискателей вакансий на то, что реальное положение дел в компании не соответствует её внешнему имиджу, то, заботясь о собственной репутации, кадровое агентство может перестать сотрудничать с фирмой и внести работодателя в черный список. В такой ситуации искать работников через агентства по подбору персонала будет достаточно трудно. Поэтому менеджер по персоналу должен заботиться о том, чтобы у работников складывалось представление об имидже компании на протяжении всего периода работы.

Нередко кандидат на вакантное рабочее место не знает ничего о фирме, в которой собирается работать, и не пытается собрать о ней первоначальные сведения. В этом случае от того, как сложится первая беседа с будущим руководителем или представителем службы персонала, будет зависеть представление человека о компании. Соискатели при первой встрече обращают внимание на все: как выглядит офис, как ведут себя сотрудники, как оборудованы помещения, насколько доброжелательно обращаются к посетителям в первые минуты разговора. Часто именно на основе первого впечатления человек принимает решение о своей работе в организации, если ему предложат там должность. Поэтому не только HR-специалист, но и представители службы охраны, секретари в приёмной должны соблюдать основные правила деловой этики, быть приветливым, чётко и вежливо отвечать на любые вопросы. Если в компании есть специальная комната для посетителей - переговорочная, позаботьтесь о том, чтобы она была хорошо освещена, всегда убрана. Со вкусом подберите мебель, на стол или специальную информационную стойку положите свежие рекламные материалы, которые можно не просто посмотреть, но и взять с собой. Очень важно, чтобы впечатление о компании, которое складывается у человека на первом собеседовании, затем не вступило в противоречие с реальным положением дел. Ведь, когда человек становится сотрудником компании - при оформлении на работу и в период адаптации, он начинает видеть изнутри, и если внешний и внутренний имидж сильно разнятся, это может послужить одной из причин скорого увольнения.

В работе над имиджем очень важно наладить систему информирования персонала о событиях, происходящих в компании. Информационная изоляция негативно сказывается на всех без исключения работниках. Информировать коллег надо о планах развития компании, её достижениях в целом и отдельных её работников, о любом позитивном событии в коллективе: юбилее, свадьбе, рождении ребёнка. Для этих целей могут быть использованы корпоративные газеты, доски объявлений, сообщения на собраниях. Кроме того, с первых дней работы работники должны видеть, что в компании существует корпоративное единство, здоровая деловая атмосфера, межличностные конфликты если и возникают, то быстро и позитивно разрешаются. Создание и укрепление корпоративных традиций также положительно влияет на формирование имиджа компании и может способствовать снижению текучести кадров. Как известно, удержать ценного специалиста можно не только заработной платой, но и с помощью «включения» его в корпоративную культуру. Ощутить себя нужным человеком в коллективе работникам помогают корпоративные праздники, тренинги по командообразованию, обучающие мероприятия, совместные поездки на экскурсии, корпоративный отдых и многое другое. Но, даже просто создавая необходимые условия труда и предоставляя работникам положенные льготы, компания укрепляет свою репутацию как добросовестного работодателя. Оплаченный больничный, льготное медицинское обслуживание, путёвка в санаторий за счёт средств социального страхования в немалой степени способствует укреплению положительного имиджа компании.

Важно отметить, что одним из наиболее важных инструментов формирования имиджа является процедура увольнения. На первый взгляд это может показаться странным. Однако в этом нет ничего странного - скорее речь может идти о непривычном. Дело в том, что важным обстоятельством является, с каким впечатлением работник покинет компанию, как он будет, потом о ней вспоминать. И впечатление это во многом зависит именно от менеджера по персоналу. Последнему, прежде всего, необходимо выяснить причину ухода. Если работник всегда был лоялен по отношению к компании, но, например, получил предложение занять выгодную позицию в другой организации с более высокой зарплатой и перспективой карьерного роста, то вряд ли что-то будет угрожать имиджу фирмы. Такой работник не будет говорить о том, какие «ужасные порядки приняты в организации». Но если работник собрался уходит после конфликта, с претензиями к своему руководителю и коллегам, в этой ситуации репутация компании может пострадать. Нужно постараться устранить последствия конфликта, поговорить с работником. Увольняющиеся работники, как правило, рассказывают «всё хорошее», что, по их мнению, происходит в коллективе. Самое дорогое, как известно, это информация. Надо попробовать использовать и эту информацию - например, проанализировать причины, по которым происходят те или иные негативные события, и попробовать создать условия, чтобы такого не происходило в дальнейшем.

Факторы, влияющие на имидж компании:

1. Внешний имидж:

Качество продукта, который создаёт (реализует, продвигает) компания;

Умение компании поддерживать деловые отношения с партнёрами и клиентами;

Социальная политика компании (участие в благотворительных акциях);

Финансовая стабильность;

2. Внутренний имидж:

Социально-психологический климат в коллективе;

Мотивация персонала, отношение к служебным обязанностям;

Внешний вид сотрудника;

Политика компании в области развития и обучения персонала;

Политика компании в области планирования карьеры и создания системы поощрений.

"Кадровик. Рекрутинг для кадровика", 2008, N 1

Имидж организации в глазах потенциальных и реальных сотрудников не менее важен, чем представление, сложившееся о ней у партнеров и клиентов. Как характеризуют компанию требования к специалистам? На какие черты корпоративного бренда в первую очередь обращают внимание новички? Ответам на эти и другие вопросы посвящена часть совместного исследования хедхантингового агентства RosExpert и "ЭКОПСИ Консалтинг".

Исследование "Имидж компании как работодателя"

Цели: выявление факторов, предопределяющих выбор кандидатами предпочтительного места работы и способствующих формированию у них лояльности компании, установление причин развития неудовлетворенности работой и наиболее типичных поводов увольнения.

Методы исследования: экспертные интервью, глубинные интервью, анкетирование.

Объем исследования: 36 интервью (10 с HR-менеджерами) состояли из двух частей (экспертной и глубинной). Остальные 26 интервью - глубинные.

Проанкетированы 150 высокопотенциальных менеджеров среднего звена.

Место и время проведения исследования: декабрь 2007 г. - февраль 2008 г., Москва.

Отбор респондентов осуществлялся по базе данных компаний RosExpert Executive Search и "ЭКОПСИ Консалтинг"

О чем говорят HR-директора компаний на собеседованиях с потенциальными сотрудниками? Как выясняется, о зарплате далеко не в первую очередь. Опрошенные директора по персоналу по-разному позиционируют свои организации перед заинтересовавшими их кандидатами, но в основном делают упор на следующие перспективы: возможность проявить самостоятельность и креативность, реализовать собственные замыслы; масштабность работы; забота о сотрудниках; бонусы; обучение, профессиональный и карьерный рост; длительная, успешная история компании; развитие компании (в частности, за счет работы в перспективном сегменте рынка или за счет лидерских позиций); возможность "повысить цену" своего резюме.

Часто ли директора по персоналу обманывают претендентов по поводу их перспектив на новом месте? Сами HR-менеджеры говорят, что нет. Они убеждены, что давать кандидатам неверную информацию об организации нецелесообразно. Ведь если они придут в компанию, то быстро убедятся в ошибочности своих ожиданий и уволятся.

Некоторые директора по персоналу, работающие в структурах с хорошим имиджем, даже считают нужным "остужать" слишком восторженных соискателей, стремясь сформировать у них объективное видение компании.

В то же время HR-менеджеры, участвовавшие в исследовании, единодушны во мнении, что искажения в представлениях кандидатов о будущем месте работы присутствуют всегда и для этого есть следующие причины:

В собеседовании с соискателями всегда есть элемент агитации: им рассказывают о достоинствах работы в компании, а о предстоящих трудностях говорят меньше или просто умалчивают;

Собственники или сотрудники организации могут быть абсолютно искренними, расхваливая ее, но они опираются на свое видение, которое только до определенной степени отражает реальное положение дел;

То, как человек сумеет вписаться в компанию, в определенной степени зависит только от его готовности и навыков, это невозможно предугадать заранее;

В российских компаниях неформальные отношения часто имеют больший вес, чем формальные, о которых рассказывают кандидатам.

Анализ ответов респондентов показывает, что многие из них при переходе на новое место работы в первый момент переживают разочарование. Поэтому некоторые компании вводят специальные программы, облегчающие процесс адаптации.

Жесткие требования

Участники опроса констатируют, что компании можно условно разделить на две группы по специфике заполнения вакансий.

Одни организации растят специалистов и редко привлекают людей со стороны. Освободившиеся места занимают собственные сотрудники, которые предварительно готовятся по специальным обучающим программам. Текучесть кадров в таких компаниях, как правило, невысокая. К этой категории принадлежат в основном зарубежные фирмы, представленные на российском рынке, а также некоторые отечественные, которые работают давно и стабильно.

Компании другой группы - в большинстве своем быстро развивающиеся российские - предпочитают набирать "готовых" специалистов, уже обладающих необходимым набором профессиональных навыков и личностных качеств. Для подобных организаций характерны постоянные внутренние преобразования, высокая текучесть кадров, активный поиск новых людей. Их требования к кандидатам на руководящие позиции во многом схожи. Претендент должен:

Иметь успешный опыт управления;

Уметь работать в условиях нестабильного бизнеса, быть устойчивым к стрессам, обладать позитивным мышлением, самостоятельностью и креативностью;

Брать на себя ответственность и создавать "свою нишу" в организации;

Быть амбициозным;

Хорошо знать, чего хочет (при этом личные цели и ценности не должны противоречить корпоративным);

Обладать мотивацией к работе;

Позитивно относиться к владельцам компании.

"Эксперименты по привлечению людей из других отраслей идут уже несколько лет, и успешных переходов практически нет. У нас, в сфере высоких технологий, менеджерами становятся только специалисты, потому что руководитель, не обладающий специфическими знаниями, просто не сможет понять, о чем говорят его подчиненные". (Здесь и далее в кавычках приводятся слова HR-директоров и топ-менеджеров, участвовавших в исследовании.)

Популярным становится подход, определяющий лидерство как врожденную способность личности, которую можно и нужно совершенствовать, но нельзя сформировать, если она не была изначально заложена.

Те респонденты, которые в своих организациях отвечают за работу с персоналом, не хотят брать кандидатов, ищущих "тихую гавань", где они могут не брать на себя ответственность, выходящую за узкий круг их обязанностей, находиться на работе "от и до" и получать солидное материальное вознаграждение. Отсеивать также приходится профессиональных "продавцов себя" - специалистов, которые перемещаются по организациям с единственной целью: повысить цену своего резюме. Обсуждаемая сторона корпоративного бренда компании как работодателя может иметь свои искажения:

Организация переоценивает степень собственной привлекательности для кандидатов и пытается привлечь суперпрофессионалов, которым она неинтересна;

Руководство компании говорит об одних ожиданиях, а в действительности имеет в виду другие, вследствие чего возникает неудовлетворенность сделанным выбором. С этой проблемой часто сталкиваются собственники, ищущие себе преемников в лице наемных топ-менеджеров;

Ожидания работодателя недостаточно конкретно отражаются в сообщениях, информирующих соискателей вакансий. Поэтому на конкурс попадает много "лишних людей". Опрошенные HR-менеджеры не озвучивают это как проблему. Более того, большое количество резюме на одну вакансию (30 - 40) является для них подтверждением престижности компании на рынке труда. Однако зарубежные специалисты в области кадрового маркетинга склонны рассматривать такой результат как показатель неверного позиционирования организации. Они стараются отсеивать лишних кандидатов в течение всего процесса поиска, начиная с сообщения об объявлении конкурса.

В идеале "внешний" и "внутренний" взгляды на корпоративный бренд компании должны совпадать. Пока редким организациям (в основном, западным) удается достичь такой гармонии. В подавляющем большинстве случаев существует рассогласование между информацией, поступающей к кандидатам на первых этапах трудоустройства, и той реальностью, с которой они сталкиваются, выходя на новое место работы. Опрошенные это очень хорошо понимают, поэтому одним из основных критериев, по которым они оценивают организации, является выполнение обещаний. Обещания могут не выполняться как намеренно, так и ненамеренно. Чаще все же происходит второе. Работодатели иногда переоценивают перспективы и скорость развития своей компании, поэтому те замыслы, которые привлекают специалистов, реализуются гораздо медленнее, чем предполагалось.

На что еще новички обращают внимание?

Справедливость системы поощрений и наказаний

По мнению респондентов, существует несколько типичных форм проявления несправедливости:

Сотрудники организации, занимая сходные позиции, имеют разную зарплату и разные льготы. Такое случается, например, если в организации есть привилегированный головной офис и филиалы, работать в которых менее выгодно и престижно. Сходная ситуация возникает, если один человек растет внутри компании, а другой приходит со стороны на более высокий оклад с учетом "коэффициента переплаты";

Одинаковые позиции занимают специалисты, обладающие разным уровнем квалификации. Это типичная ситуация для компаний, в которых не выработаны квалификационные стандарты;

Сотрудники, выполняющие менеджерские функции, имеют больше социальных и материальных поощрений, чем узкие специалисты, хотя последние могут быть уникальными в своей области, в то время как менеджмент нередко представлен "молодыми амбициозными мальчиками" без особых заслуг;

За неудачи компании в бизнесе несет ответственность не тот, кто в действительности виноват. "Хорошая организация никогда не подставит своих сотрудников. Не возложит на них чужую вину за невыполнение проекта";

Достижения сотрудников не поощряются, их "не замечают и не ценят".

Один из опрошенных HR-менеджеров особо подчеркивает, что, "когда в компании четко выстроены процессы, существует иллюзия справедливости. Когда решения принимаются не на основании бумаги или жестко заведенного регламента, тогда невольно возникает мысль, что оно принимается субъективно".

Тип корпоративной культуры

Зарубежные исследования показывают, что наметилась общая тенденция к демократизации корпоративной культуры. "Работники больше не хотят, чтобы ими управляли, - считает Марша Рейнолдс, автор книги "Коучинг: эмоциональная компетентность". - Если раньше чувство страха могло заставить человека интенсивно работать, то сейчас оно является причиной подавленного состояния и приводит к текучке кадров и пониженной продуктивности". "Менеджеры все больше превращаются из надсмотрщиков в наставников", - пишут Патрик Маккена и Дэвид Мейстер в книге "Первые среди равных".

Данное исследование тоже отражает эту тенденцию. Многие элементы авторитарной корпоративной культуры вызывают выраженное недовольство у опрошенных. Это связано со следующими характеристиками такой системы:

Привилегии и недоступность руководства. "Топ-менеджеры слишком много проявляют заботы о статусе: какие-то привилегии, льготы. Эти вещи мне лично неприятны. Люди не могут напрямую обратиться к руководителю";

Невозможность влиять на процесс принятия решения, даже когда оно напрямую затрагивает интересы сотрудника.

"Я был в отпуске, когда случился дефолт. А вернувшись, получил зарплату по старому курсу. Для меня финансовые потери не так важны, но моего мнения никто не спросил! Никто со мной не посоветовался";

Жесткий контроль за деятельностью сотрудников, демонстрирующий недоверие к ним, подавляющий их самостоятельность и креативность.

Респонденты также выделяют два типа взаимоотношений внутри компаний: строящиеся на личной или на деловой основе. По словам опрошенных, на начальном этапе развития российского бизнеса преобладал первый тип взаимоотношений, при котором "неформальная структура могла доминировать над формальной". Сейчас система становится все более формализованной. Однако сотрудники, привыкшие к доминированию личных отношений, болезненно воспринимают этот процесс. "Людям не нравится, что уходит эмоциональная теплота, пропадает ощущение "своей компании".

Забота о сотрудниках

Участники исследования полагают, что организации, заботящиеся о сотрудниках, обеспечивают им комфортные и безопасные условия труда, социальный пакет, защиту прав в соответствии с трудовым законодательством.

Главное негативное отличие отечественных компаний от западных, по словам опрошенных, - "отсутствие истинной заботы". "Человек не получает помощи в по-настоящему трудной ситуации, но ему дарят формальный подарок на Новый год".

Возможности для профессионального роста и развития

В стабильно работающих компаниях (в основном западных), заинтересованных в подготовке кадровых резервов, участие сотрудников в специальных обучающих программах является традиционным. Отечественные бизнес-структуры предпочитают нанимать готовых специалистов и склонны увольнять, а не обучать тех, кто не справляется. Поэтому профессионализм может расти только в рамках выполнения должностных обязанностей. Быстро развивающиеся компании могут обеспечивать непрерывный рост, ставя перед сотрудниками более масштабные задачи, привлекая их к освоению новых бизнесов. В самом невыгодном свете предстают перед сотрудниками остановившиеся в развитии организации, пренебрегающие необходимостью обучения персонала по специальным программам.

Возможности карьерного роста

Компании, которые растят свои кадры, тоже привлекательны для соискателей. В них карьерный рост предсказуем, но есть и ряд сложностей:

Продвижение происходит в строгом соответствии с корпоративными стандартами, как правило, достаточно медленно;

В определенный момент (ближе к топ-позициям) продвижение останавливается.

Компании, ориентированные на готовых специалистов, ничего не гарантируют, но дают шанс самым "зубастым" быстро пробиться наверх. Люди, не готовые к жесткой конкуренции, лучше чувствуют себя в структурированных организациях. Амбициозные, уверенные в своих силах специалисты быстро исчерпывают возможности, предоставляемые такими организациями, и делают карьеру в компаниях второго типа.

Структурированность управления

По словам опрошенных, профессионализм в управлении предполагает "структурированные бизнес-процессы и прописанные бизнес-процедуры". В компаниях, обладающих этим качеством, сотрудников привлекает:

Ясность целей, как общих, так и индивидуальных;

Постоянный мониторинг состояния бизнеса;

Определенность критериев оценки результатов работы;

Экономия усилий за счет того, что известны алгоритмы действий в различных ситуациях;

Меньше возможностей для проявления "диктата отдельных личностей".

В целом эта система менеджмента выглядит более справедливой, но она может подавлять самостоятельность и креативность сотрудников, если перейдет грань, отделяющую порядок от формализма. Неструктурированный бизнес может быть удобен тем специалистам, которые хотят и могут "формировать свою нишу" в рамках компании.

Коммуникация внутри компании

По словам респондентов, от качества коммуникации между различными подразделениями организации, а также между руководителями и подчиненными зависит слаженность и эффективность работ. Препятствовать эффективной коммуникации могут следующие факторы:

Структура компании;

Давление внутренних служб безопасности;

Особый статус руководства компании (в частности, его труднодоступность для подчиненных).

О нарушениях коммуникации говорят респонденты, работающие как в отечественных, так и в зарубежных фирмах.

В зависимости от того, на каком этапе находится компания, ее приоритеты в области построения репутации меняются. Отношение к своему имиджу может служить показателем зрелости. Когда компания только выходит на рынок, для нее важнее всего отношение клиентов, поскольку от этого напрямую зависит ее прибыль. На следующем этапе развития перед компанией встают задачи привлечения новых сотрудников, уже имевших опыт успешной работы, а также расширения взаимоотношений с партнерами. Мнение о компании на рынке становится не менее важным, чем репутация у заказчиков.

Иллюзию хорошего корпоративного бренда можно создать, но работать она будет только до тех пор, пока клиенты, партнеры и сотрудники организации не обнаружат разницу между реальными действиями и PR-ходами. Заслужить репутацию исключительно PR-методами невозможно, в отличие от имиджа она представляет собой продукт более долгосрочный.

Материал предоставлен

"ЭКОПСИ Консалтинг".

Подписано в печать